主管首先应该非常清楚“下一级”员工的职业化技能、业务技能，并且有责任和义务、有意识地去规划和提升下属员工的综合技能，以实现组织战略目标:

1、合理评估员工职业化技能，

  其中包含非常重要也是非常难以培养和提升的是--职业视野，职业视野往往决定一个员工在其职业生涯的发展和自我定位，理想的员工职业视野应该与组织、主管的视野匹配或者，方向一致，视野的培养在乎平时“基于case的交流和教育”、行业信息的同步和分析、文化水平和知识的提升、员工成长事件的安排等，单纯的业务对话或纠正谁都能做，这不是难点。

  主管对员工，尤其是骨干员工的规划和成长计划的定制，应该是基于员工的现有状态（视野、综合技能、态度等），符合SMART原则；

  另一个非常重要的点是，要关注员工的短板，并且有意识地去培养和修订，比如某个员工沟通意愿或者沟通能力薄弱，那么可以多安排其在部门层面交流会议上发表意见或安排有相应要求的业务，当然这些都是在组织允许的成本上去运行，员工培养其实是组织成本与投资的博弈。

 

2、主管应该清晰、明确地传达对员工的期望，无论是业务期望，或是成长期望，并且给予具体考核要素，交付形态以及验收时间点，如此一来员工有清晰的发展方向，有压力，有动力，有希望，更重要的是，目标明确，使力才使的到位，同时在执行过程中，主管不能忽略监控过程，及时调整和重修订。

 

3、主管对员工的培养，应该总体上符合组织业务发展需求或战略需求，同时综合考虑团队因素，因材施教，我们不可能要求每一个员工都是全才，优势互补才是王道。

 

4、时抬时拍，适当的时候给予鼓励和奖励，或批评、教育。员工发展、成长过快有的时候并不是一件好事，无论是对组织，还是对个人，处理不当，甚至会害了骨干员工，或导致人员流失。一个业务技能非常不错的员工，基于组织某种需求将其过快的提升至业务管理岗位，纵使他个人业务处理的很好，学习也很快，发展很顺利，但其1、受挫能力抗压能力在业务发展过程中被忽略或非意愿规避；2、视野未形成；3、与组织其他平行沟通渠道或意识尚未成熟；4、心态不成熟等等，再其过快地提升后，往往会出问题，甚至会导致人员流失和组织利益受损。

 

5、【小公司业务管理】大部分员工的积极性和自主学习性是不具备或者不强烈的，更多的时候是需要管理者推动和督促，甚至手把手教学。

 

6、【小公司业务管理】大部分员工的学习能力和业务视野非常有限，并不能正确、理性地解读政策或规范，需要管理者自己研读，然后“转换”成员工接受的语言或者简化形式，最后输出工具包，或培训胶片下发给员工。