[推荐]人才攻略之思科模式

chinamoon

看看思科的人才观吧.<br><br>-------------------<br>钱伯斯认为：成功的企业与失败的企业之间一个主要的差别就是：成功的企业不仅能够吸引，而且也能够留住天才员工 <br><br>　　我们都熟知组织机构的“人事脸”，即人事部门对员工而言，“门难进，脸难看，事难办。”之所以会有“人事脸”这种现象，是因为人事工作者的传统角色是警察或者看门人。他们的工作职能包括监视和防范员工，而员工对于很多事情根本没有参与的机会。传统上人事人员管政策，但政策在哪里呢？在人事主管的档案柜里。每次员工去的时候，他最后给人的答复往往不是“Yes”就是“No”。 <br><br>　　看一看思科：当员工大量用网的时候，有很多政策都放在网上，你知道，我也知道，在使用上不会有太大差别。有什么问题用电子邮件很快能够沟通。网络最大的长处是它是一个非常开放的系统，一开放就没有回头路可走了，就必须开放到底。今天有什么员工培训都发布在网上，所以不需要说“请问一下人事主管，我可不可以参加某个培训？”员工自己登记就行了。 <br><br>　　但有时人事部门毕竟要扮演一个推动变革的角色。基本上变革是比较痛苦的，因为不知道变革以后会变得更好还是更坏。关迟强调这个时候要发挥个人的技巧。“人家说‘理直气壮’，我们大家都希望‘理直气和’。同样的意思可以做不同的包装，用不同的方法表达，以影响大家来达成一致。我们通过影响力来达到公司共同的目标，而不是通过‘因为你向我报告，所以我命令你这样做’的方式。后者在网络公司是行不通的，因为我们是很扁平的一个组织。” <br><br>　　作为一家网络化程度很高的公司，思科的管理处处体现出网络的精髓—开放性。在处理内部冲突时，公司遵循开诚布公的原则。员工可以直接留话给思科总裁约翰非24小时内就会亲自回电。他作为公司的领导人也在示范什么叫做开放式的交流，怎么样参与交流，怎么样公开发表意见，不管对方是具有什么资历的人。当该说“No”或者该抵制的时候，思科是鼓励大家抵制的。在讨论桌上，不管你是本地的员工还是外面派来的员工，都能很公开地发表意见。在这一过程中，互联网和电子邮件充当了很伟大的工具。举个例子，公司要迁址，有同事就说“要迁去的地方不好停车”。于是全中国思科的员工都参与讨论，最后达成一个结论。有时没有结论，但大家把话说出来，也算是一种结论。 <br><br>　　雇用前10%～15%的顶尖人才 <br><br>　　思科总裁钱伯斯认为，成功的企业与失败的企业之间一个主要的差别就是：成功的企业不仅能够吸引，而且也能够留住天才员工。钱伯斯的宗旨很明确：在每一个部门都雇用业界前10%～15%的顶尖人才，然后保证他们洞晓公司的方向，让他们享有充分的权力做好自己的工作。 <br><br>　　思科如何定义前10%呢？前10%的人具有较高的智商，有一定的职业上的好奇心，了解自己的不足。十几年前，互联网事业始于一群梦想家。这些人是搞科技的，因为他们有电脑之间交流资料的需求，才慢慢会有路由器、交换机这些东西出来。所以，最重要的是有一种基本的好奇心。此外，对思科来说，所进的人要有开放的心态和良好的适应性。因为像科技、互联网这种东西变化太快，你今天做这个职位，可能明天要换位子。你所处的虚拟团队可能变，你的老板可能变，你工作的地点也可能变。这要求人有很大的弹性。同时他要用他的热情把他的长处发挥出来。有了这份热情，他就能够相信他是为了一个更好的远景而工作，而不是为了今天糊口。 <br><br>　　思科的吸引力不仅体现在股票市值上，它还是美国最受尊敬的公司之一。思科有一批具有优秀素质的人才，这些人在一个充满远景的公司，为了创造未来而工作，同时分享公司的成功。这三者的结合塑造了公司的社会形象，使得公司像一块巨大的磁铁一样具有吸引力。 <br><br>　　思科通过哪些渠道招聘员工呢？目前，它有40%～45%的人是通过内部员工的介绍加入公司的，这被称作“员工转介员工”。这样做有几个好处：被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础；因为彼此认识，所以很少需要做资历调查；因为公司对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入情况，缩短启动和发挥生产力的时间。 <br><br>　　还有10%～15%的人是通过猎头公司进来的。这个比例在逐季、逐年地缩小。以美国思科来说，他们60%强的人都是通过员工引介的系统进来的。 <br><br>　　剩下的40%中，有些可能是内部的调动，有些是从社会上聘来的。这部分比较参差不齐，要靠人力资源部门在初选时发掘出来。 <br><br>　　对于有求职意向的人，思科采取严谨的面试过程。简历提交上来以后，有专门负责招聘的人员进行履历表的审核以及电话的过滤。通过这两关的人一般还要经过五到八次面试。面试是由招聘经理召集一群面试人来进行的。一般来讲面试者中有求职者未来的老板，同时很重要的是他未来的同事。因为思科是一个很虚拟的公司，有的人是从美国的项目组派来支持中国销售工作的产品专家，但是他在把美国的最新产品带到中国来的时候，可能要在新加坡拉两个人，澳洲拉两个人。所以，这样的虚拟团队有很多沟通和项目管理工作不能在同患浒旃?依唇?校??笸哦拥某稍北匦胗泻芮康墓低?芰ΑＵ乙恍┢叫械娜死从肭笾罢呙娑悦婀低ǎ?褪俏?巳繁Ｕ飧鋈耸谴蠹叶寄芙邮艿囊桓龊献鞫韵蟆?<br><br>　　例如，招一个销售经理，面试时会有销售经理的主管，比方说华东区的总经理；会有总经理再上面一层，可能是中国分公司的副总。关于这个职位的招聘有在它之上的两个层级的人的参与。此外，会有一个人事人员参与，还会有两到三个与求职者老板平级的总经理参加，比如华东区招一个销售经理，可能华南区、华西区或中央区的总经理会一起来参与招聘过程，可能是面对面，可能是通过电话或其他方式，但重要的是要审核一种可接受性，因为这个人不是说在华东区工作就可以了，明年也许会调到华西区。所以他的个人素质也好，他的团队合作精神也好，各方面都应该是可接受的。 <br><br>　　思科一般不用笔试的方式，除非是一些事务性的工作，比如你必须掌握某些电脑的技巧。它也不做智商、情商方面的测试。公司看重的是两样东西。一是创业精神。有些人在有条不紊的公司比较有成功的机会。传统公司做的并不是以网络为主的业务，因此它的产品、行动、组织架构与网络公司不太一样。网络公司因为变化很快，所以要乱中有序，在变化中要找到一个平衡。如果说什么事情都要等到产品发展成熟了、观念成熟了，才着手去做，基本上这个市场已经没有，因为别人已经把这个市场占据了。 <br><br>　　所以，要求有很强的创业精神。你看到一个好的观念，找几个同事就去做，要有这样试做的精神。 <br><br>　　同时，另外一个要求是要有超越自我的目标。公司创造一种催人上进的环境，使得不论是做销售还是做管理的人员，在朝九晚五之外，规定的时间和结果之上，还要取得比一般结果更好的结果。员工应该不断充实自己，而不是仅仅满足于完成公司给定的目标。人力资源部门总是鼓励员工，你有机会做得更好；不要为了今天做，而同时为了明天做；要更好地协调长期目标和短期目标的关系。 <br>

ahaha

CISCO的冷猪肉你还拿出来摆，你现在又不去，自己当老板多好，你多花点钱，留住我这个人才就可以了，嘿嘿

HolyArt

原来胡大的价值是靠证书来鉴定的