PMP认证|项目经理素质能力模型与职业发展规划

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PMP认证|项目经理素质能力模型与职业发展规划

原创作者：SPOTO-PMP讲师陈和兰

众所周知，项目经理在领导团队完成项目目标过程中起着至关重要的作用。但是，目前很多公司仍然处于能人项目的管理阶段。项目经理能力往往决定了项目结果。之所以会存在很多项目天天加班，忙忙碌碌，最终客户却不满意，甚至无法交付的情况，相信大家可以找到千万个做不好项目的理由。

面对此类问题，个人认为项目经理自身的能力水平的差异是导至项目成败的最大的原因。因为很多项目经理根本就不清楚自己在管理项目期间应承担哪些责任，需要做哪些管理工作，以及如何进行管理。而对于企业来说，管理项目的项目经理应具备什么样的管理能力，如果没有可以评估的标准，选择和培养项目经理就只能是相关领导评个人经验确定，无法形成组织过程资产，这样的结果即不利于企业的发展，更无法激励企业人才的培养与发展。

因此，企业有必要通过系统的梳理，明确项目经理角色职责，建立项目经理职业素质模型，设计合理的项目经理发展通道，规划项目经理职业发展愿景，来帮助项目经理的成长与发展，进而提升组织核心竞争力。

一、 不懂角色职责，如何做项目经理？

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督，以及专业技术的培养、提升和积累。运营经理负责保证业务运营的高效性。比如互联网类项目，项目交付运营后，是通过运营为组织创造价值。项目经理则是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

项目经理在管理项目过程中，以实现项目目标为己任。项目团队成员是完成项目最基本的保证，也是项目经日常管理过程中接触最为紧密的人员。为确保项目资源，项目经理需要频繁地与资源经理（职能经理）、其他项目的项目经理、项目集经理、项目组合经理进行沟通与协调。同时，为有效推进项目，解决项目问题，推动变更，项目经理更需要得到公司内部的发起人/分管领导、PMO的支持。而外部客户维护、供应商的伙伴关系管理、政府部门的关注，对项目推进也是不可或缺。见图一：项目经理的角色接触对象。

图一：项目经理角色接触对象

1、 项目经理的一般管理职责。

项目经理需要具备的一般管理职能，包括：完成项目政策和程序，获得项目所需资源，保持项目成员的技术效率，必要时提供培训，在项目中保证和维持质量，以及识别和采买（获取）项目工具等，同时在整个项目生命周期中，切实承担项目启动、计划、实施、控制与收尾的管理职责，是确保项目成功的基本要求。而对于这些职责能力的学习与提升，项目经理可通过参加PMP认证学习，系统地掌握项目管理所需的知识、技能和工具。

2、 启动过程项目经理职责

2 完成成本效益分析，编写项目商业文件；

2 开发简要的项目概念文件或实施方案；

2 分析项目事业环境因素和组织过程资产；

2 编写项目章程；

2 定义项目成功准则；

2 识别项目主要风险；

2 识别项目相关方，获取领导支持；

2 将项目假设文档化；

2 准备启动会材料。

3、 规划过程项目经理职责

2 在项目团队的支持下完成详细的项目计划，根据项目需要裁减PM方法；

2 建立WBS和OBS/工作界面；

2 收集需求，编制范围说明、项目工期、沟通计划、风险管理计划、采购计划与策略、配置管理计划、项目预算、项目过程检查表；

2 获得管理层、成员、合同各方对项目计划的承诺；

2 确保项目计划得到批准并设立基准线；

2 预分派资源，建立资源计划和责任矩阵（直到每个交付物），建立团队章程；

2 批准项目质量和配置管理计划；

2 明确项目迭代规划；

2 主持项目现场开工会。

4、 执行过程项目经理职责

2 管理项目的每日运行并对团队绩效努力的方向提供指导；

2 定期评审项目状态，比较预算与实际成本；

2 定期评审项目网络图，将实际工作情况与基准线比较；

2 保证项目计划的必要更新和签发；

2 组织每日站会；

2 开展团队建设活动；

2 实施相关方管理策略活动；

2 收集项目绩效数据；；

2 创建并更新问题日志、变更日志

2 更新质量报告、风险报告；

2 做好经验教训记录（知识管理）。

5、监控过程项目经理职责

2 对预算和工期进行调整，必要时提供调整建议；

2 评审质量(过程+结果)，评审效果与效率，一次评审通过率、评审准备度；

2 度量项目绩效，编制绩效报告。如何真实度量绩效，横向/纵向如何比较；

2 发布项目绩效信息；

2 对完成的交付成果做过程验收；

2 参与变更控制委员会以批准项目变更；

2 评审项目风险并建议应对策略；

2 更新相关方登记册、风险登记册（动态管理相关方和风险）。

6、 收尾过程项目经理职责

2 制定行动计划以防产品没有通过验收（验收方案与计划）

2 获得顾客和管理层对完成产品的认可

2 编写项目总结报告

2 召开经验教训报告会

2 结清所有财务帐目

2 整理项目数据文档，及归档，关闭系统权限

2 必要时帮助项目后评估

2 开展项目绩效考核

2 帮助采购合同的收尾

2 解除相关方关系(发出感谢函)/客户关系维护

2 与相关方及团队成员一起庆贺项目的成功

7、 项目经理的整合职责

项目经理在具备了基本的项目管理职能基础上，项目整合管理则是项目最为重要的职责，且是不可授权的职责。所谓的整合，英文是Integration,集成、一体化的意思，其实，用一个例子来说明可能会更好理解整合的概念。整合管理，如同“穿衣搭配”，如何搭出“女神范”就提现出个人的整合能力。

作为项目经理，处于项目核心位置，这个角色注定需要花更多的时间精力，与各个相关方沟通、协调，解决项目问题，推进项目目标的实现。项目整合管理包括三个层面，过程层面整合，认知层面整合以及背景层面的整合。

过程层面整合包括：整合组织的战略，与项目集保持一致性，确保项目与战略组合、项目集保持一致性；项目目标与管理过程、知识、资源、技能匹配性整合；项目计划整合、执行整合、监控整合，即各个过程需要用到哪些知识领域，项目进度目标与资源数量、成本、采购之间的关系是否最佳，简言之资源与领域间的整合；对项目变更及其变更影响和采取的措施进行整合，如：一个需求的变更会带来哪些影响，需要更新哪些计划，分配哪些资源，成本、进度、风险；

认知层面的整合是指完成项目目标所需要的知识的整合，方法的整合，如：如何充分利用相关方的知识、经验、技术、见解，为实现项目目标服务。

背景层面的整合，包括社交网络、多元文化、虚拟团队、新的价值观、能利用的环境因素，比如：税收优惠政策、金融产业政策、公共关系的整合。

二、 你具备项目经理素质能力吗？

1、项目经理能力模型

卓越项目经理是一个“一专多能”并且具备创新能力的综合型人才。关于项目经理能力，国际项目管理协会（IPMA）提出的项目经理胜任力模型框架：能力之眼模型，分别从技术能力、行为能力、环境能力三个方面进行了定义。其中项目管理相关的技术能力有20个能力点，行为（软技能）能力有15个能力点，管理环境能力有11个环境理解和掌控的能力点。见图二：IPMA项目经理能力之眼。

图二：IPMA项目经理能力之眼

PMI（美国项目管理学会）的《项目经理人才发展纲要》中提出的项目经理人才三角，则分别是项目管理专业技能、领导力、战略与商业管理。见图三：项目经理人才三角

图三：项目经理人才三角

项目管理专业技能要求项目经理不仅要掌握单项目管理的PMBOK中的5大过程组,10大知识领域。还要掌握项目集管理标准、项目组合管理标准。不仅要有理论知识，更要具有一定的实践经验。

领导力方面与IPMA的行为能力几乎是一致，都是从项目经理的人际关系技能的角度提出，具体有：指导、激励、团队管理能力、协商、抗压、解决问题、批判性思维等。

战略与商业管理, 则关乎行业和组织的知识和专业技能，项目经理应具备对接组织战略的能力，以及具备经济概念，明确项目预期收益，做好项目资金筹划，确保项目与组织战略保持一致，则有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

当今全球市场越来越复杂， 竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的。为发挥最大的效果，项目经理需要平衡项目管理、领导力、战略与商业管理的三种技能。

2、项目经理素质能力模型构建的意义

组织可以通过构建项目经理素质能力模型，帮助组织培养、评估合格的项目经理，为企业各个层面寻求有关领导力和商业智慧技能。

对于组织高层管理者而言，运用项目经理素质能力模型，可以帮助组织快速匹配合适的项目经理管理项目，确保组织所实施的项目能够以较低的项目成本获得最大的经济效益，保质保量按时交付客户满意的项目，确保组织持续竞争力。

对于业务部门（职能部门），项目经理能力模型的构建将有助于部门人才建设。构建项目经理梯队，储备各类必要的人才，提高资源效率，从而确保项目收益最大化。

对于项目经理则通过项目经理素质模型，帮助项目经理认清自身的能力与 不足；清晰个人的职业生涯规划；明确学习方向。从根本上解决项目经理“不想干”、“不会干”的问题。

对于PMO，建立项目经理资源池，合理调配项目经理，有助于组织完善项目管理体系，培养和提升组织需要的项目经理人才，而非个人要求能力的奴才。

3、项目经理素质能力模型的构成

基于国际项目经理能力模型的要素，借鉴业界标杆企业成熟的能力模型，结合企业发展管理现状，将有助于组织构建适合企业自身的项目经理能力模型。

在国有企业中海油的项目经理素质能力模型中，组织从六个方面确定项目经理的能力，主要包括：项目管理专业技能（如取得PMP资格证书）；过往业绩（组织贡献）；行业的背景知识（石油行业知识）；项目所属领域的专业技能（海洋工程、勘探、开采、炼化……不同领域的项目）；基础条件：对企业文化的认同、个人的基本条件；高级别的项目经理的能力要求，比如：业务发展和战略规划能力、商业洞察力、环境把控能力。见图四：中海油项目经理素质能力模型示例。

图四：中海油项目经理素质能力模型示例

神州数码的项目经理素质能力模型从五个维度定义项目经理能力：领导力、行业背景知识、专业技术能力、人际关系能力、业务（商机管理和经营项目能力）能力。见图五：神州数码项目经理素质能力模型示例。

图五：神州数码项目经理素质能力模型示例。

纵观业界知名企业的项目经理素质能力模型，组织在构建项目经理素质模型元素可以从三个维度确立：

1) 以项目经验为基本条件，强调做了什么，即以往的项目经验。

2) 以工作实际绩效为导向，强调做得如何，即项目绩效。

3) 以能力素质和知识技能为中心，强调能做什么，即项目管理能力和项目专业领域的知识技能。

在此基础上，结合组织实际，通过设立加分条件（绿色通道），荣誉、特殊贡献等，为项目经理素质能力提供一定的开放性和灵活性，形成组织特有的能力要素。

三、 项目经理职业发展是否有“钱”途？

在多年的项目管理人才培养的过程中，常常听到项目经理人的疑惑，最为关心的问题是项目经理的前途，未来的职业发展在哪里？项目经理人倍感职业模式固化，对未来的职业规划与发展充满压力与迷惘。

1、项目经理职业通道设计

项目经理职业发展与能力模型是相互契合的，共同构成了企业的职业生涯发展方案。根据项目经理能力与项目规模、复杂性等因素，IPMA将项目经理职业资格认证产品设置为A、B、C、D四个等级（见表一：IPMA项目经理资格认证级别），PMI协会对项目经理资质认证产品的设计是CAPM、PMP、PgMP、PfMP。图六：IPMA项目经理

项目经理级别|角色定义

A 能够管理项目组合或大型项目

B 能够管理复杂项目

C 有能力管理非复杂程度项目或管理一个复杂项目的子项目，涉及所有的项目管理能力要素

D 掌握所有项目管理能力要素的知识

(IPMA项目经理职业资格认证级别)

国内业界标杆企业借鉴国际项目管理经验，结合企业项目特点设计项目经理通道。如华为，将项目经理通道设计为：助理项目经理、简单项目经理、复杂项目项目经理、多项目项目经理；中海油实施工程项目，通道设计是：项目工程师、项目经理、高级项目经理、资深项目经理、特大型项目经理（百亿以上项目投资）。见图六：华为与中海油项目经理通道设置

图六：华为与中海油项目经理通道设置

根据我们帮助企业实施职业发展管理咨询经验，企业职业发展通道设计，通常考虑企业规模及项目特点。中大型企业建议设置4-5级通道，初级项目经理、中级项目经理、高级项目经理、资深项目经理。小型企业设计为三个级别，即：初级、中级和高级项目经理。具体设计重点考虑以下几个关键点：

1) 便于管理：项目经理的分级需要与项目的分级之间相挂钩，从而支持成果能够用于项目经理的入项管理。

2) 科学培养：不同层级的项目经理在相应能力水平要求方面有不同，从而能够根据需要进行系统性的培养发展

3) 有效激励：项目经理的层级应当有一定的可成长空间，并与公司的人力资源管理体系有可对应关系，从而便于项目经理的有效激励

尤其需要考虑技术序列的职业发展通道与项目管理通道的职业发展序列，在每级的薪资待遇、晋升时间要基本相一致。这将有且于平衡组织技术人才与管理人才。为有效激励项目管理人才，加大资深项目经理的薪酬待遇的提升力度，只有这样，项目管理人才才能看到希望，看到未来，才能主动去承接项目，且愿意积极主动把项目做好。

2、项目经理培养

企业为有效地培养项目经理，提供以下两个建议。

第一，做好项目经理现状盘点与分析。

企业应明确各种类别项目数量，承接项目的项目经理能力，实施项目及将要实施项目的数量与现有合格项目经理是否匹配？对应不同规模的项目，现有的项目经理素质能力和技能是否匹配？是否存在不同专业、不同领域的项目经理结构不平衡问题？是否可以互换？比如：公司软件开发项目经理很多，但现场实施的项目经理不足。其次，还要考虑项目经理的流动，冗余淘汰的情况。只有做好上述几点，公司领导、人力资源、PMO、业务部门才能做到心中有数。

第二，构建项目经理培养闭环圈

对项目经理进行分级的通道设计，针对不同级别的项目经理，构建素质能力模型，基于素质能力模型设计培养的课程和培养方式，对不同级别的项目经理所承担相应级别的项目工作进行绩效考核与评价，根据考核结果进行有效的激励，以及晋升和调薪，最终达成项目经理职业生涯发展。让项目经理的职业发展与企业发展是同步同频，只有同频才能共振。见图七：项目经理培养闭环圈

图七：项目经理培养闭环圈

3、项目经理职业发展规划

专业能力固然重要，职业生涯的规划也必不可少。在项目经理素质能力模型的基础上，项目经理职业通道的设置为项目经理培养和发展提供了一个坚实的基础，也是企业加强项目管理，培养项目经理的正确道路。

就项目经理个人而言，面对职业发展规划，建议你坦白地问自己，你想要什么？你是想“升官”还是想“发财”。如果想要发财，建议从项目经理起步，具备一定的项目管理能力之后，考虑转向产品经理、市场或销售的岗位。如果有意转型做产品经理的人，建议先参加NPDP的学习和认证，因为项目经理是对完成目标负责，产品经理则是对产品价值最大化负责，NPDP很好的补充了项目经理的市场和销售的知识技能。人人都是产品经理。企业，得产品经理者得天下！

如果想要走仕途这条路，建议遵循项目经理职业发展通道，强化个人项目管理能力和专业领域能力，逐步向项目集经理/项目组合经理、PMO经理、项目总监、公司VP的方向，往职业经理人的方向发展。

做为项目经理，无论你的选择是什么，重要的是“一技傍身，衣食无扰”，那一技便是持续提升自己。

一壶好茶呀

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