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培训不是培养人才

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发表于 2014-9-18 16:21:06 | 显示全部楼层 |阅读模式
培训不是培养人才
2014-05-15 [url=]林正刚[/url]

作为管理者,如果没有帮助下属成功的心态,不把培养下属作为自己的责任的话,那就不是一个合格的管理者。任何一个企业,如果不把培养人才作为一个很重要的任务,那这个企业也绝对不会持久。

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现在很多企业都在搞员工培训,因为每个企业都需要人才。问题是,培训员工就是培养员工吗?今天很多企业将他们划上等号,说培训就是培养,甚至有的企业都没有想过有“培养”这两个字。我在思科的时候,当然也特别注重培养人,注重到什么程度呢,每年我会拿5%的预算出来培养员工,而且在培养人才方面,我也下了很多功夫,甚至在一段时间里,我跟员工一起上课,可还是觉得不行,我一去大家的行为都扭曲了,上课的老师也紧张,员工装做很专心的样子,最后效果并不如意。所以长时间下来,我发觉如果只用培训的办法很难培养出人才。


很多时候,我们花很多钱去上课,请很多老师,让员工学很多东西,但学完这些东西怎么用呢?如果学完之后没机会用,那就是在浪费时间。我曾说过学习有四个步骤:吸收、消化、实践和反馈。吸收就是就是当你看了书,或听了一节课,你认为你是听懂了就是吸收。消化是你能将听懂的东西跟自己的经历、自己的工作或生活连接起来,融合起来,这是消化。实践就是将你学到的这个理念或知识变成行动,拿去应用。最后就是反馈,反馈就是在实践的过程中,你会不断修正自己对这个新知识的理解,最后形成自己的经验和见解,这个知识最后就变成你自己的了。所以,只有完成这四个步骤,才能说是真正意义上的学习。


看完前面的“学习四部曲”之后,我们再来看培训是做什么?大部分的培训只完成了“吸收”和“消化”这两个环节,然后就停下来了,基本上没去实践的话,最后也就忘掉了。所以我觉得上课只是一个扫盲的方式,作为整个培养人才的一个补充。后面多年来,思科已经很少用上课这种形式来培训员工了,通常我们用一种Action learning,就是行动学习的方法,通过做项目,通过不断互动的形式来学习。其实,现在整个培训的趋势都是在朝这个方向走,好多人都在采用Action learning的方法。为什么这种方法有效性高呢?因为学习本身是一个双向的过程,是一个沟通的过程,它需要互动,需要实践,需要反馈。举个例子,当我给学生上课的时候,如果只是我在上面讲,下面没有任何的反馈的话,我基本上不知道他们听到什么,如果不知道学生听到什么,我也没办法调整我的解析方法,没办法将我的经验有效的传递给他们。我举一个实实在在的例子,这是我过去三年一直在做的。在我刚刚跟中小企业的老板们沟通的时候,基本上是讲不通的。为什么呢?我们在跟人何沟通的时候,都会做一些假设,比如你跟一个小学生沟通的时候,你会假设他学过ABC,会懂得念字。我刚进去的时候,我也有一个假设,就是他们最少是懂得做财务预算的,因为财务预算对我们来说是最基本的,每天都在用,但后来我才发现这个假设是错的,大部分的老板都不会,而且他们说的财务预算跟我说的完全不是一个概念,所以这样下来,我就要不断调整我的解析方法。如果我只是用讲课的方式的话,讲完课就走了,没有他们的反馈,我基本上就不知道他们到底学了什么。


什么才是有效培养人才的方法呢?以我自己的经验,要真正培养人才,企业必需要建立一个教练文化和机制。什么是教练文化?就是企业的管理层都要扮演下属的“教练”,将培养员工作为自己的责任,有以员工成功作为自己成功的心态。同时,企业也要有配套的管理机制来引导这些行为习惯。比如在思科,公司内部有这样一个机制,在所有高管的绩效评估里,其中有一部分是要求他们找到一个人能替代你,如果找不到替代的人,他的绩效评估就打不高分,这样一个机制就能引导所有管理者必须想办法找人,随时可以替代他。所以作为一个管理者,如果你没有帮助下属成功的心态,不把培养他作为自己的责任的话,那就不是一个合格的管理者。任何一个企业,如果不把培养人才作为一个很重要的任务,那这个企业也绝对不会持久。

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总结


培训只是培养人才的一部分


教练才是真正能带出人才的方法


企业需要建立一个教练的文化和机制



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【林正刚微博选摘】很多企业都在说人才问题,有些更是投入大量的培训的资源来解决人才问题,但我认为培训只是培养人才的一部分,最根本是要将培养人才变为公司的文化,让每个管理者都有培养自己员工的责任感,通过管理机制来培养管理者变为员工的教练。培养人才的任务不能只交给培训部门,它需要变成公司的核心能力。



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【林正刚老师简介】林正刚老师现在是刚逸领导力公司(香港)CEO,畅销书《正能量-职业经理人的养成》作者,前思科中国总裁。林老师自2010年8月从思科退休后,一直专注于企业教练和企业培训工作。


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